Resumen
La gerencia es un a disciplina que se aprende usualmente en el ejercicio de la ocupación,
sin embargo a lo largo del último siglo se ha venido construyendo sus bases teóricas y
conceptuales que se exploran en el presente artículo de contribución didáctica docente, el
cual se presenta como el primero de una serie de tres artículos , el primero dedicado a los
fundamentos de planicación de la gestión el segundo dedicado al mercadeo o marketing y el
tercero a las estrategias nancieras de las unidades de producción de salud.
Palabras clave: Gerencia, Planicación de Instituciones de Salud, Economía, Comercialización
de los Servicios de Salud, Organización y Administración, Administración de los Servicios de
Salud, Administración Hospitalaria, Gestión en Salud.
Summary
Management is a discipline that is usually learned in the exercise of the occupation, however
throughout the last century has been building its theoretical and conceptual foundations that
are explored in this article of educational contribution, which is presented as the rst of a
series of three articles, the rst dedicated to the fundamentals of management planning, the
second dedicated to marketing and the third to nancial strategies of health production units.
Key words: Management, Health Facility Planning, Economics, Marketing of Health Services
Revista Killkana Sociales Vol. 5, No. 2, mayo-agosto, 2021
Fundamentos de Gerencia aplicados a
salud ( Parte I)
Villavicencio Caparó Ebingen1*, Katherine Correa Carrera2
1
Departamento Académico de Odontología Social
Universidad Peruana Cayetano Heredia-Perú
* evillavicencioc@ucacue.edu.ec
DOI: https://doi.org/10.26871/killkanasocial.v5i2.894
Artículo contribución didáctica docente. Revista Killkana Sociales.Vol. 5, No. 2, pp. 61 - 72 , mayo-agosto, 2021.
p-ISSN 2528-8008 / e-ISSN 2528-087X. Universidad Católica de Cuenca
Revista Killkana Sociales Vol. 5, No. 2, mayo-agosto, 2022
Villavicencio Caparó Ebingen62
1. Introducción
El presente artículo desarrolla lo conceptos fundamentales de la Gerencia y del
Marketing aplicados hacia los servicios de salud y en especial a los servicios de odontología.
El sistema de salud es el conjunto de esfuerzos organizados de la sociedad, para
luchar contra las enfermedades (Ribadeneira, Fuentes, & Abi-Hanna, 2019) (Campos &
Judith, 2017) (Villacrés & Mena, 2017) (Campos C. J., 2018) (Fuentes, 2017). En el caso de
los países de Latinomérica los sistemas de salud está organizados mediante el Modelo de
Atención Integral de Salud más conocido por sus siglas como MAIS (Ragas & Vilcahuaman,
2014) a este modelo se le incorpora una nueva visión que es el enfoque basado en familia,
comunidad e interculturalidad lo que lo convierte en MAIS-FCI (Dominguez-Bernita, Flores-
Balseca, & Pacherres-Seminario, 2017) (Quesada & Hernando, 2007). Este último agregado
signica que la salud no es un proceso individual, si no que tiene la inuencia de la familia
como el núcleo social más íntimo en el que se desarrolla el individuo y la comunidad que le
aporta las determinantes sociales (Ávila-Agüero, 2009)- que el individuo no puede cambiar-
las cuales son en el momento actual el foco de atención de la OMS; OPS y de los ministerios
de salud de los países para tratar de construir una sociedad saludable. Este modelo pone
las normas básicas para la rectoría de los servicios de salud, por ese motivo el MAIS exige
que la salud sea reconocida como un derecho en la constitución y que el ministerio de salud
sea el ente máximo de reglamentación para los servicios públicos y privados (Cervantes &
Domínguez, 1998) (Lugo & Ernesto, 2012).
El sector privado es una parte constitutiva del sistema de salud (Parra & Angel,
2018), y precisamente tiene espacio debido a que la alta demanda de servicios de salud ha
sobrepasado la capacidad organizativa de los estados (Juana, 2006) (Aguilar C. M., 2008) para
brindar este servicio de manera integral, con óptima calidad – incluyendo respuesta oportuna-
y de manera eciente (Paneque, 2004). De tal manera que los estados se han preocupado
con mayor énfasis por la promoción de la salud y la prevención de enfermedades (Vílchez &
Gabriel, 2014) (Sanders, Labonté, Packer, & Schaay, 2012) (Cuba, Romero, & Domínguez, 2013)
(Frazão & Marques, 2009) (lo que propone el MAIS) y las actividades recuperativas se han
centralizado en establecimiento de salud de referencia a un segundo o tercer nivel de atención,
centralizando esta demanda (Peña, Angarita, Zambrano, & Riaño-Casallas, 2014). En el caso de
las actividades odontológicas, las que se ofertan de manera estándar en el primer nivel de
atención de los servicios públicos de Latinoamérica son: Consultas odontológicas, Charlas
preventivas, Aplicación de Flúor, Obturaciones dentales, Extracciones dentales. En casos muy
puntuales en el segundo nivel de atención, se ofertan: Endodoncia, Tratamiento Periodontal,
Cirugía bucal y máxilo facial; lo que deja un amplio abanico de tratamientos que no se ofrecen
en el sector público y que el sector privado tendrá que ofrecer a la población con la nalidad
de lograr la integralidad de la atención que es uno de los principios del MAIS. Dado que el
estado no subvenciona estas actividades que se brindan en el sector privado, los odontólogos
deben cubrir esos servicios con establecimientos de salud que sean autosostenibles y que se
rigen bajo las normas del libre mercado y de la oferta y demanda.
El en presente conjunto de artículos se va a describir, analizar y proponer las mejores
estrategias gerenciales y de marketing para ofrecer servicios de salud bucal a la población,
con un enfoque ético de negocio ecaz, de calidad y al servicio de la comunidad.
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Estado del Arte
Gerencia
Gerenciar signica ejecutar las acciones necesarias para lograr los objetivos de la
empresa (Hernández, 2012), por lo tanto, un gerente tiene dos etapas del desarrollo de su
trabajo, la primera consiste en lograr que la empresa no quiebre, por lo consiguiente tendrá que
conocer las condiciones externas e internas de la empresa para que esta logre mantenerse
operando, tendrá que tener muy claro cómo se hace la construcción de los costos de la
empresa, la naturaleza de su mercado, analizar la competencia, conocer la tecnología que se
está usando en su rubro, vincularse con los proveedores entre otros. Si toda esa información
ya existe en la empresa entonces el gerente empieza desde una posición consolidada y se
avoca a conseguir la estabilidad de la misma, si no existieran lo documentos fundacionales
de la empresa (plan de negocio, plan estratégico, plan de marketing, análisis de mercado)
entonces el gerente asume el cargo de gestor, la diferencia entre la gestión y la gerencia
radica en la posición consolidada de la empresa, una organización que recién se está formando
necesita un gestor mientras que una que ya llegó a una posición consolidada (infraestructura
administrativa) necesita un gerente. La segunda etapa del desarrollo de su trabajo es la de
hacer crecer a la empresa, dado que ya se logró la estabilidad lo que corresponde es crecer
para garantizar la supervivencia en el mercado, se debe tener en cuenta que la dinámica del
mercado no es constante, entran nuevos actores (entre ellos competidores) también salen
algunos actores, lo clientes son cambiantes en sus preferencias, la población crece y con ella
los mercados también crecen, las economías también sufren cambios sean estos crecimiento
o decrecimiento, por ese motivo la empresa que ya logró su estabilidad deberá crecer a
medida que crece la economía de su país, como una necesidad de supervivencia.
Existe un primer documento muy necesario para todo establecimiento de salud
privado, el plan de negocio (Urzola, 2002), este debe ser la carta de navegación que ayuda
al gerente a orquestar los esfuerzos de toda la organización con un solo objetivo, alcanzar
la Visión de la empresa (declaración a futuro de la situación deseada de la empresa en un
largo plazo) para lo cual se debe cumplir la Misión ( lo que hacemos para ganar dinero,
la actividad a la que nos dedicamos). (Urzola, 2002) y como reglas de juego tenemos los
valores empresariales que se declaran al momento de constituir la empresa (Grossman,
2010) (Servitje, 2006). Estas tres declaraciones son las ideas rectoras, son los postulados
que van a guiar todo el proceso de la gerencia.
Fuerzas Competitivas en la Empresa
Lo siguiente que tiene que conocer un gerente son las 5 fuerza competidoras respecto a su
negocio propuestas por Michael Porter (Cristerna, Calderón, Ortiz, & Lara, 2013):
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Figura 1 Fuerzas competitivas de Michael Porter
Nótese que los puntos 1 y 4 (eje horizontal), están ligados a la habilidad de
negociación que tiene su empresa, lo que nos permite tener estrategias que nos aseguren
posicionarnos rmemente en el mercado, a este eje Michael Porter le da más importancia.
En cambio, los puntos 2; 3 y 5 (eje vertical) se reeren a actores del sector económico donde
la empresa trabaja. Este escenario nos deja a merced de lo que suceda con otros actores y
siempre es posible un nuevo equilibrio de fuerzas.
Este modelo ha sido criticado por no tomar en cuenta una fuerza importante que es el
gobierno y sus leyes, pero tampoco los imprevistos que podrían suceder. Sin embargo, es un
gran acercamiento para plantear las fuerzas que intervienen en la estabilidad de una empresa.
Cadena De Valor
Una segunda herramienta que todo gerente debe conocer es la cadena de valor (Quintero
& Sánchez, 2014) de su negocio y sobre todo en las empresas que brindan servicios (Alonso,
2008) esta herramienta estratégica es muy importante. Este es un esquema en el que se
interpreta a la empresa como la suma de actividades que toman una materia prima y la
convierten mediante un conjunto de procesos en un bien o servicios vendible, en tal sentido
hay actividades primarias y actividades de apoyo.
Figura 2 Cadena de valor
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Son actividades primarias en el caso del consultorio dental:
• Logística interna. - Compra y recepción de materiales dentales del proveedor.
• Operaciones. - Realizar las actividades de atención odontológica.
• Logística externa. - Programación de citas a los pacientes.
• Marketing y ventas. - Actividades que incentivan la compra del producto o servicio
dental (publicidad, seguros, ventas, convenios)
• Servicio. - La postventa del tratamiento dental, las citas de control.
Son actividades de apoyo:
• Abastecimiento. - Compra de insumos que permiten funcionar a la unidad dental y
hacerle su respectivo mantenimiento.
• Desarrollo de tecnología. - En odontología lo conocemos cono educación continua,
estar al día con las nuevas técnicas de la profesión o inventar las suyas propias.
• Administración de recursos humanos. - Alguien debe reclutar al personal, hacerle la
capacitación para el puesto de trabajo, controlar que haga las actividades y remune-
rar de acuerdo a su desempeño.
• Infraestructura de la empresa. - Contiene las siguientes tareas: administración, pla-
neamiento, nanzas, contabilidad, asuntos legales y aseguramiento de la calidad.
Una vez que se tiene claro qué proceso se desarrolla en cada actividad, se puede
estar en condiciones de realizar un costeo adecuado para saber cuánto nos cuesta
empezar a operar.
Al momento de plantear el análisis de costos, existen dos tipos de actividades las
generadoras de costo y las generadoras de valor. Cuando el gerente conoce adecuadamente
su cadena de valor está en condiciones de plantear alguna de las tres estrategias genéricas
que propone Michael Porter.
Estrategias genéricas
En base al análisis de la cadena de valor, el gerente puede plantear una de las estrategias
genéricas (Dvoskin, 2004) (Figura 2), por ejemplo, si identica que su ventaja estratégica es
que los pacientes perciben al producto como exclusivo y de muy alta calidad, pues se puede
adoptar la estrategia genérica de diferenciación que no se ocupa tanto de la estructura de
costo, sino que se preocupa en fortalecer esa percepción en el cliente. En el caso de los
servicios, la diferenciación que se espera es el trato al cliente, la cortesía, la oportunidad de
atención y la asesoría al cliente para su compra. Un efecto importante de diferenciación se
da con la publicidad que aporta un grado de inuencia para que el comprador perciba a este
como el mejor producto del mercado.
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Figura 3 Estrategias genéricas de Michael Porter
Si por el contrario el producto es visto como el más barato del mercado, pues toca
analizar la cadena de valor y mejorar cada vez la estructura de costos a n de seguir siendo
el líder de los precios más bajos del mercado. La economía de escala es uno de los conceptos
que soporta a la estrategia de liderazgo en costos, pues el producir más y a menor precio
genera un aprendizaje de la empresa que puede provenir de la eciencia de la mano de obra,
mejora en métodos de producción, rediseño de los productos, estandarización de productos,
eciencia de escala y sustitución de materiales.
Otra estrategia genérica es la de enfoque (Díaz, 2008), llamado también de alta
segmentación, en este caso el gerente se ha dado cuenta que su producto o servicio atiende
a un público muy especíco o tiene un producto único en el mercado, en ese caso no necesita
ser líder en costo, dado que no hay con quien comparar y tampoco se puede diferenciar porque
es el único que atiende a ese mercado, en este caso se debe mantener el concepto de buen
valor, es decir que el cliente sienta que se pago un precio justo por la calidad del producto que
satisface su necesidad.
En el 2004 ha aparecido un libro denominado La estrategia del océano azul, de
W. Chan Kim y Renée Mauborgne auspiciado por la Editorial Harvard Busines Review, que
antagónicamente a lo que propone Porter plantea que hay una cuarta estrategia que no tiene
que ver con los costos ni con la diferenciación, ni con la segmentación, la han denominado la
estrategia de crear un nuevo océano, es decir crear un nuevo mercado, ya sea reinventando
el producto o trabajando sobre el mercado, entre las características que ellos han encontrado
para esta estrategia, nos indica que no tiene que ver con la innovación tecnológica, se trata
de crear un nuevo espacio de mercado que antes no existía, también se trata de hacer que la
competencia sea irrelevante, por lo que hay que crear o capturar nueva demanda, romper el
dilema valor/costo alineando toda la cadena de valor a que se logre algo que para Porter sería
impensable diferenciación y bajo costo a la misma vez (Chan Kim & Mauborgne, 2004).
Análisis contable de la empresa
Diagnóstico empresarial se denomina al análisis económico nanciero (Silbiger, 2014) que se
realiza a la empresa, de este documento se podrá partir para realizar el plan estratégico y
EXCLUSIVIDAD
PERCIBIDA POR EL
CLIENTE
POSICIÓN DE COSTO BAJO
DIRIGIDO A TODO UN
SECTOR ECONÓMICO
DIFERENCIACIÓN
LIDERAZGO GENERAL
EN COSTOS
DIRIGIDO SOLO A UN
SEGMENTO EN
PARTICULAR
ENFOQUE O DE ALTA SEGMENTACIÓN
VENTAJA ESTRATÉGICA
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
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67Fundamentos de Gerencia aplicados a salud ( Parte I)
posteriormente se realizará el plan operativo que es una fragmentación anual del mismo. En
ese sentido es necesario que el gerente conozca la información contable de la empresa para
poder controlar, evaluar y planicar las operaciones.
Por lo tanto, es importante responder a la siguientes preguntas:
1.- ¿Qué posee la empresa?
2.- ¿La empresa debe a alguien?
3.- ¿Cuánto cuesta desarrollar las actividades de la empresa?
4.- ¿Cómo consigue la empresa el dinero para poder autonanciarse?
Y aunque el gerente no sea un experto en contabilidad debe conocer los Principios
Contables Generalmente Aceptados (PCGA) (Silbiger, 2014) y de igual forma deberá aprender a
interpretar los estados nancieros (EEFF) más relevantes:
a.- El balance: Es un documento contable que nos indica los activos propios de la
empresa, los pasivos que se deben a terceros y la inversión que han hecho los socios.
b.- El estado de resultados: Es una hoja en la cual se registran las transacciones a
lo largo de un período especíco, contiene los datos de ingresos y gastos de un mes, por
ejemplo. Contiene en su estructura, el margen bruto, benecios operativos, benecios antes
de impuestos y benecios netos.
c.- El estado de ujos de tesorería: Documento que ayuda a evitar los problemas de
liquidez, responde a la pregunta Cuánto cuesta la inversión y cuánto dinero generará en un
año. Estas preguntas están ligadas a: denir el valor de la inversión, calcular la magnitud de
la utilidad, determinar el ritmo de logro de la utilidad, evaluar la incertidumbre de lograr esa
utilidad y analizar si la utilidad justica el tiempo de espera para lograrla. No confundir ujo
de tesorería (largo plazo) con estado de resultados (corto plazo).
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Administración
El siguiente punto por tratar para un gerente es aterrizar en el plano de la administración
que tiene 4 tareas en las que debe empezar a pensar:
Figura 4 Tareas de la administración
En este momento queda clara la diferencia y los puntos de intersección entre el
trabajo del gerente y del administrador, en algunas oportunidades es la misma persona en la
empresa, usualmente esto sucede con el dueño del establecimiento de salud bucal.
Para este nivel de avance el administrador o gerente ya debe tener un análisis
económico de su empresa y determinar el punto de equilibrio o la meta anual que se quiere
lograr( objetivo empresarial), eso va a permitir hacer un documento que se llama el Plan
Operativo Anual (POA) (Muñoz-Chávez, Palma-Avellán, & Zambrano-Macías, 2017), que es el
primer paso de la función planicar la cual consiste en tomar decisiones anticipadamente a
la ejecución de los procesos con el propósito de lograr el objetivo empresarial, para lo cual se
realiza un listado de actividades a realizar, la calendarización de su ejecución, el costo de cada
actividad y el responsable de la ejecución.
Luego seguirá la función de organizar, para lo cual el gerente tendrá que disponer
de un documento denominado Manual de Organización y Funciones (MOF) (Aguilar & Rafael,
2008) (Orozco & Castillo, 2018); si no existe deberá crearlo, este escrito detalla los puestos de
trabajo de la organización, el perl que se debe tener para ese puesto, las funciones que se
cumplen en cada uno de ellos, la línea de mando y de supervisión. Para que estas labores se
cumplan de manera adecuada sin lugar a interpretación y para sancionar los incumplimientos
de las funciones se necesita de otro documento llamando Reglamento de Organización y
Funciones (ROF) (Segovia, 1998). Si ambos escritos ya existieran en la empresa entonces la
labor del administrador será de comunicar a los trabajadores el contenido de estos escritos
y velar por su cumplimiento. Una herramienta muy útil para esta función es el organigrama,
que consiste en un gráco que representa todas las secciones de la empresa, pueden ser
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realizados de manera vertical, horizontal, mixto o circular deben además informar de la
jerarquía en la organización (de arriba abajo, de izquierda a derecha o del centro a la periferia
respectivamente).
Figura 5 Ejemplo de organigrama
A continuación, aparece la función de dirigir (Labourdette & Scaricabarozzi, 2010) que
consiste en persuadir a las personas para que de manera voluntaria y con gran motivación
colaboren con el logro del objetivo empresarial, en este momento es que cobra sentido el
liderazgo del gerente, que es un capítulo aparte en la formación de este (y que merece un
texto completo en esta serie de artículos académicos), pues ser jefe es diferente a ser líder.
En las organizaciones existe la autoridad formal, que está denida por el MOF; sin embargo, no
siempre esta autoridad es el líder de la organización, un buen gerente tiene que ser líder y tener
la autoridad legal y legítima. En breve según Peter Drucker (Mata, 2006) las características de
un buen líder son: Fa objetivos, Motiva y comunica, Establece el patrón de comparación del
desempeño, Ayuda en el desarrollo de la gente y Es un organizador nato. En ese sentido la
supervisión que hace un líder no es para encontrar el error o los culpables, es para enmendar
errores y para asegurarse que se cumplan las tareas con los estándares de calidad que él
espera de la organización y en el tiempo previsto (Parra J. I., 2012) que tiene que ver con la
siguiente función de la administración.
Finalmente, las acciones de control son un conjunto de actividades que tienen la
función de garantizar la producción y la calidad de la misma, se realiza mediante comparación
del producto con el estándar que se ha pre-establecido, si se lograra encontrar algún tipo de
desviación, mediante esta función se deberá corregir error que nos aleja del logro del objetivo
empresarial y garantizar que no se repita esa desviación. De tal manera que las acciones
de control son de dos tipos las preventivas y las correctivas. La retroalimentación que se
da mediante esta función crea un conjunto de conocimientos que se llaman inteligencia
empresarial (Rusek, 2014), que signica aprender de los datos del pasado y de los errores para
mejorar el desempeño futuro.
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Recibido:
5 de febrero de 2021
Aceptado:
19 de febrero de 2021
