Revista Killkana Sociales Vol. 6, No. 1, enero-abril, 2022
Fundamentos de gerencia aplicados a
salud (Parte II)
Fundamentals of management applied to health
(PART II)
Resumen
El objetivo del presente artículo es jar posición respecto al amplio bagaje que implica el
mercadeo o marketing. Muchas personas piensan que esta disciplina consiste en hacer
publicidad, cosa totalmente falsa. En el presente artículo, analizamos los aspectos más
relevantes del planeamiento estratégico del marketing, mediante la herramienta FODA;
luego, profundizamos en los datos que se necesitan para hacer un estudio de mercado; a
continuación, presentamos las estrategias que integran la gerencia al marketing y, nalmente,
la gestión del crecimiento empresarial. Este es el segundo de una serie de tres artículos que
hemos denominado Fundamentos de gerencia.
Palabras claves: gerencia, planicación de instituciones de salud, economía, comercializa-
ción de los servicios de salud, organización y administración, administración hospitalaria.
Summary
The aim of this article is to state a position on the broad background that marketing involves,
many people think that this discipline is advertising, which is totally false, in this article we
analyze the most relevant aspects of strategic marketing planning, using the SWOT tool, then
we delve into the data needed to conduct a market study, then we present the strategies that
Artículo contribución didáctica docente. Revista Killkana Sociales.Vol. 6, No. 1, pp. 57 - 66 , enero-abril, 2022.
p-ISSN 2528-8008 / e-ISSN 2588-087X. Universidad Católica de Cuenca
Villavicencio-Caparó,Ebingen1*; Correa-Carrera,Katherine 2; Espín-Cazar, Ángela Gabriela3
1
Departamento Académico de Odontología Social
Universidad Peruana Cayetano Heredia-Perú
2
Maestrante en epidemiología clínica
Universidad de Las Américas
3
Posgradista en ortodoncia
Universidad de Cuenca
* ebingen@upch.pe
DOI: https://doi.org/10.26871/killkanasocial.v6i1.1028
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integrate management to marketing and nally the management of business growth. This is
the second in a series of three articles that we have called Fundamentals of Management.
Key words: Management, Health Facility Planning, Economics, Marketing of Health Services,
Organization and Administration, Hospital Administration..
1. Introducción
El presente artículo, que es la segunda parte de una serie de tres presentaciones,
desarrolla los aspectos más importantes del análisis estratégico de la empresa conocido como
FODA (Sarli et al., 2015). De igual forma, hemos enumerado la información que debe manejar
un gerente tanto para el correcto funcionamiento de la empresa cuanto para insertar una
nueva empresa en el mercado (D. Durán, 1999); luego, en este documento, hemos desarrollado
los contenidos de las estrategias para la inserción en el mercado (Ponce, 2007) y, nalmente,
compartimos la teoría de las crisis de crecimiento que debe asumir un gerente al momento de
ver crecer su negocio.
En la primera parte de esta serie de artículos, se desarrollan conceptos como gerencia,
fuerzas competitivas en la empresa, planteadas por Michael Porter, la cadena de valor, las
estrategias genéricas, aspectos contables y fundamentos de administración.
El objetivo del presente artículo es sintetizar los contenidos que todo gerente debe
conocer para llevar adelante su misión en la empresa.
Estado del arte
1.- Ideas rectoras, planicación estratégica y análisis FODA
Una vez que la anatomía de la empresa; está completa, el gerente tiene que ponerse
a trabajar en el espíritu de la empresa, esto se consigue mediante las ideas rectoras que son
tres, misión, visión y los valores (Guiñazú, 2004).
Cuando nos referimos a la misión (Guevara, 2017), estamos hablando de una idea
informativa que permite que todos los colaboradores de la empresa sepan a qué rubro de la
industria o comercio pertenece la compañía, es decir, informa a los trabajadores qué es lo que
la empresa hace para generar dinero.
Al trabajar en la visión (Mowshowitz, 1994), el gerente debe construir junto con su
personal una idea que nos indique a dónde se quiere llegar como equipo, es un objetivo a
mediano o largo plazo que vende una ilusión, un sueño de cómo queremos vernos a futuro.
Los valores (M. Durán, 2008) de una empresa son un conjunto de ideas que hacen
una promesa al cliente respecto a las características de la personalidad de la empresa; esto
genera un compromiso con el usuario, si la empresa dene entre sus valores la puntualidad,
tiene que hacerse todo con puntualidad. Si uno de los valores es la calidez, se tiene que ser
cálido en la atención. Por tanto, tiene que existir congruencia entre lo que se declara en los
valores y lo que se hace en el día a día.
Una vez que se ha conformado el espíritu de la empresa, corresponde hacer la
planicación estratégica, para esto, una de las herramientas más usadas es el análisis de
Fortalezas Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Al respecto existe ingente cantidad
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de literatura. En el presente artículo, pretendemos realizar un recuento de los pasos de este
análisis a n de que sirva de una guía rápida para los lectores (Sarli et al., 2015) (Ponce, 2007).
Primero.- Se organiza un grupo focal con los participantes de la organización, máximo
12 personas.
Segundo.- Se solicita a los participantes que enumeren las fortalezas de la institución
o de la unidad de gestión que se está analizando. Es un listado de condiciones internas que
son útiles para lograr la misión de la empresa. Se pide al equipo de trabajo, que enumere las
oportunidades, que son condiciones externas a la institución y que actúan favorablemente
para que camine hacia la consecución de la misión empresarial. A continuación, se debe
realizar una lista de las debilidades, entendiendo que son condiciones internas de la
empresa y que obstaculizan o se oponen a que se logren las actividades que deben realizar
las organizaciones. Para cerrar esta fase, se establecen las amenazas, que son condiciones
externas a la empresa y que podrían afectar su desempeño.
Tercero.- Se realiza una matriz de doble entrada en la que las columnas contengan las
fortalezas y oportunidades, mientras que las las llevan las debilidades y amenazas. Luego,
en las casillas que se forman por la intersección de las columnas y las, se escribirán las
estrategias que planteará el grupo de trabajo, teniendo en cuenta que se deben aprovechar
las fortalezas u oportunidades para mitigar debilidades y amenazas. No todas las casillas
deberán ser llenadas. Por otra parte, podemos tener una misma estrategia que se repita en
varias casillas ( ej. una fortaleza puede usarse para atenuar dos amenazas) Fig. 1.
Figura 1
Matriz FODA
Teniendo en cuenta esta técnica se deben redactar las estrategias una a una y se las
ha de codicar, por ejemplo, como E1; E2; E3 y E4 para ubicarlas dentro de la matriz FODA. Una
misma estrategia puede abarcar más de una casilla. En el ejemplo que presentamos, tenemos
unas estrategias de muestra. Fig. 2.
E1.- Proyecto de mejoramiento del clima organizacional, encargado al equipo de
colaboradores. Dado que se tiene un equipo de talento humano capacitado, se puede utilizar
esta fortaleza para mejorar el clima organizacional, mediante talleres organizacionales de
capacitación. Fig. 2.
E2.- Ampliación de un nuevo turno de trabajo, para aprovechar la demanda insatisfecha
y el crecimiento económico del país. Dado que hay crecimiento económico y además personas
que no están siendo atendidas respecto a sus demandas de atención. Fig. 2.
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E3.- Creación de nuevos productos, basados en las diferentes necesidades de la
población y para diferenciarse de los productos sustitutos. Dado que se opera en un mercado
con alta densidad poblacional y la empresa tiene personal capacitado, se pueden aprovechar
estas dos condiciones para enfrentar varias debilidades y amenazas; la primera es la poca
variedad de productos que ofrece la empresa; la segunda es que la competencia está
creciendo y se puede aprovechar esta estrategia para disputar ese mercado potencial que la
competencia está utilizando para su crecimiento. Adicionalmente, esta estrategia sirve también
para incorporar estos nuevos productos en otro mercados, dado que en el mercado actual se
está trabajando con precios bajos debido a la guerra de precios y se podría atender nuevos
mercados o hacer más ventas en el mismo mercado, pero con productos diferenciados. Fig. 2.
E4.- Desarrollo de seguimiento de pacientes mediante redes sociales. Dado que la
empresa de salud que estamos analizando tiene acceso a alta tecnología, es factible orientar
esta a la utilización de un software que permita hacer el seguimiento de los pacientes y
ejecutar un servicio de posventa enfocado en la delización y recompra de los productos y
servicios de la empresa. Por lo tanto, con esta fortaleza, se trabaja sobre una debilidad que se
detectó en la institución. Fig. 2.
Figura 2
Ubicación de las estrategias
2.- La información necesaria para insertar una nueva empresa en el mercado
En la etapa de formación de la empresa se debe conocer el entorno y los supuestos
del mercado que nos permiten planicar un nuevo negocio. Para que el gerente pueda iniciar
sus labores, debe conocer sus productos-servicios tanto como a su mercado, por lo que es
necesario que maneje la siguiente información, respecto al cliente o consumidor (Fisher
& Espejo, 2017): ¿Qué compra el cliente? ¿Qué necesita conocer del cliente? ¿Qué le gusta
y qué le disgusta? ¿Cuánto compra? ¿Cómo compra? ¿Por qué compra? ¿Cuánto compra?
¿Dónde compra? ¿Cuál es su presupuesto? Además, también debe conocer las características
respecto a su producto o servicio: características de los productos (esencial, ampliado o
premium), las cualidades y defectos del producto (se debe ser autocrítico), el potencial para la
creación de nuevos productos, identicar oportunidades y riesgos en el desarrollo de nuevos
productos, un buen gerente está atento a las tendencias relativas al producto y al sector
donde la empresa opera, debe conocer el precio de venta al consumidor y a sus canales de
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distribución, lo que le permitirá inferir cuál sería el precio más adecuado de su producto o
servicio, teniendo en cuenta la elasticidad de la demanda.
Antes de ingresar a un mercado es recomendable analizar a los competidores
identicando quiénes son los actores que participan del mercado (Drucker, 2012), sus
fuerzas y debilidades, los productos y servicios que ofrecen los competidores, cuáles
son sus estrategias y el posicionamiento que tienen en la pregnancia de su marca en el
consumidor o cliente. Al estudiar el mercado, también se tendrá la información respecto a
los planes y acciones de los competidores, la publicidad y las acciones de promoción que
ejecutan; obviamente, se debe conocer precios, tendencias características y dicultades
que enfrentan los actores del mercado.
Un estudio más avanzado y profundo permitirá estudiar el mercado y las ventas , con
lo que se deberá saber, en medida de lo posible, el potencial del mercado (volumen y valor),
distribución física del mercado, los canales de distribución existentes, segmentación de los
consumidores o usuarios, sus deseos y necesidades insatisfechas, los riesgos y oportunidades,
la normativa vigente y sus restricciones (Fisher & Espejo, 2017).
Una empresa puede ingresar a un mercado siguiendo una serie de estrategias que
permitirán su comercialización, entre las más importantes se destacan:
1. Denir objetivos
2. Establecer los factores que integran un sistema de comercialización
3. Estrategias competitivas de comercialización
4. Estrategias de mercadotecnia
5. Estrategias de crecimiento
Acoger una cultura “estratégica” en comercialización empresarial signica analizar
los negocios desde un punto de vista nanciero y económico, pero también, desde un lado
competitivo.
La comercialización permite que la empresa productora se pueda enfrentar a sus
competidores y operar de forma óptima con sus clientes, proyectándose a un futuro rentable,
además, le permite combinar un análisis lógico con diferentes percepciones.
Varias de las acciones de la empresa se planican e integran a un plan operativo
(decisiones que se toman en cada factor: producto, precio, marca, canal distribución, etc.).
La empresa debe establecer los vínculos estratégicos con clientes, proveedores,
competidores, denir a corto y largo plazo los segmentos del mercado a los que se ha de
apuntar, cuál es el posicionamiento de los competidores, las cadenas de valores internas,
fuerzas competitivas y las maniobras que son factibles y si el caso lo requiere las maniobras
inviables.
Los especialistas responsables de la comercialización, dentro de la empresa, se
integran en diferentes categorías que participan de forma activa dentro de un mercado
productivo. Estas categorías se implantan en un mercado de pequeños y grandes productores
que se encuentran liderados por un director o gerente, este a su vez se encargará de satisfacer
necesidades de pequeños segmentos. El éxito o fracaso de la empresa u organización
dependerá de que rentabilidad satisfaga o no las expectativas económicas.
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En el caso que los productores no estuvieran de acuerdo con las expectativas de
ganancias se debe revisar y desarrollar nuevas estrategias de crecimiento. Comercializar en
mayor o menor proporción los productos es la consecuencia de procesos que se manejan
o no de forma eciente, en tanto la referencia de vender más no es sinónimo de percibir
mayor cantidad de ingresos. Si los productos poseen metas permanentes de rentabilidad, sus
objetivos se deben dirigir a implementar las estrategias a mediano y largo plazo, para lograr
un posicionamiento competitivo.
3.- Integrando la gerencia al marketing
Cuando queremos integrar estas dos disciplinas aparecen tres tipos de estrategias,
las de integración, las intensivas y las de defensa .
Dentro de las estrategias de integración, tenemos el movimiento hacia adelante,
las de movimiento hacia atrás y las horizontales. Enfoquémonos en el gráco de las fuerzas
competitivas de Michael Porter, presentado en la primera entrega de esta serie (Villavicencio-
Caparó & Correa-Carrera, 2021).
3.1.- Estrategias de integración
Las estrategias de integración hacia adelante implican que los distribuidores son muy
costosos, incapaces o incumplidos con la fecha de entrega a la empresa. La disponibilidad de
estos es muy baja y el rubro en el que hacemos el negocio está en crecimiento. La integración
hacia atrás consiste en comprar el negocio de los proveedores o aumentar el control sobre
ellos, mientras que, las estrategias de integración horizontal consisten en comprar el negocio
de los competidores o lograr el control de ellos (Dvoskin, 2004).
3.2.- Estrategias intensivas
En este rubro tenemos tres tipos de estrategias, las de penetración de mercado, las
de desarrollo de mercado y las de desarrollo de producto o servicios.
Cuando hablamos de penetración de mercado, estamos considerando un mercado
insatisfecho o no saturado, hemos analizado que la tasa de uso del cliente se puede aumentar,
mientras tanto la competencia no está aumentando sus ventas y estamos trabajando en un
mercado en crecimiento (Dvoskin, 2004).
Cuando nos referimos a la estrategia de desarrollo de mercado, hacemos referencia
a que existen nuevos canales de distribución, el negocio que tenemos está teniendo altas
ventas y se ha identicado nuevos mercados no saturados.
Por otro lado, decimos que es una estrategia de desarrollo de producto cuando la
empresa cuenta con productos exitosos en etapa de madurez y los clientes están satisfechos,
pero pudieran probar nuevos productos. Para aplicar esta estrategia, la empresa compite
en una industria con avances tecnológicos rápidos. Otra circunstancia que no convoca a
desarrollar nuevos productos consiste en que los competidores ofrezcan productos de
mejor calidad a precios similares y que el rubro de la empresa esté en crecimiento rápido
(Dvoskin, 2004).
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3.3.- Las estrategias de diversicación.
Existen tres tipos de estrategias de diversicación, la concéntrica, la horizontal y la
de conglomerados (Dvoskin, 2004).
Decimos que son estrategias de diversicación concéntrica cuando se adicionan
nuevos productos a mercados actuales, pero el nuevo producto está relacionado con el
negocio original.
Se trata de diversicación horizontal cuando agregamos nuevos productos al mercado
actual pero este nuevo producto no está relacionado al negocio original.
Se llama estrategia de diversicación de conglomerados cuando el rubro del negocio
está en declinación y la empresa puede girar rápidamente a competir en un nuevo negocio, se
puede comprar otro negocio o hacer sinergia con otra empresa de otro rubro. Esta estrategia
se aplica también cuando estamos en un mercado saturado (Dvoskin, 2004).
3.4.- Estrategias defensivas
Cuando el escenario del negocio es pesimista se debe optar por alguna de estas tres
estratégicas: recorte de gastos, enajenación o liquidación de la empresa (Dvoskin, 2004).
4.-La gestión del crecimiento empresarial
La segunda tarea de un gerente que ha logrado estabilizar la empresa es hacerla crecer;
pero esta tarea debe planicarse conociendo que existen hasta seis fases de crecimiento de
una empresa, a las que se les has denominado crisis de crecimiento a saber (Greiner, 1998):
El primer momento es el crecimiento a través de la creatividad (Parra, 2003). Se hace
en base a la iniciativa de sus líderes y se mantiene hasta donde la formación empresarial
técnica y de emprendimiento de sus directivos lo permita. Por la naturaleza de este
crecimiento, aumenta la producción y la necesidad de capital para sostener el crecimiento,
lo que exige contratación de más personal, interactuar con inversionistas o bancos y la
aplicación de procesos más formales. Según Greiner, esta crisis se supera en base a un
replanteo del liderazgo; la empresa tiene que buscar un gerente con el perl necesario para
enfrentar esta primera crisis.
Superada la primera fase de crecimiento, viene un tiempo de sosiego y de desarrollo
de áreas en la institución, por lo tanto, es la fase en la que los supervisores o mandos
intermedios comienzan a tener mayor protagonismo y autonomía (Méndez Valenzuela, 2009),
lo que termina generando la segunda crisis, relacionada con la burocracia que se generó
para superar la primera fase. Esta nueva etapa se resuelve con la delegación de funciones,
lo cual implica también una evolución para la alta gerencia, que al dejar de preocuparse por
los problemas cotidianos del mando medio, ahora pasa a plantearse tareas de planeamiento
estratégico a largo plazo (Ore, 2020). Acá aparece un hito importante que separa a las
empresas de envergadura internacional de las que se limitarán a su mercado nacional. Por lo
tanto, se le da el nombre de crisis de control.
Una cuarta fase del crecimiento de la empresa se denomina crecimiento a través
de la coordinación, para superar la crisis de control. Las empresas tienen que desarrollar un
sistema de control y para esto existe una ocina central de control que estandariza procesos
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y burocratiza a la empresa con la nalidad de que todas las sucursales den la misma calidad a
sus productos o servicios (Rosenkranz et al., 2008), lo que funciona por un tiempo hasta que
se presenta la siguiente crisis denominada burocrática. Para superar esta fase, se recurre
a las colaboración de los trabajadores que tienen experticia en el negocio y se recurre a la
exibilización, espontaneidad, trabajo en equipo y redes matriciales de colaboración entre
trabajadores. Una vez que la calma llega a la empresa, se tiene una ventana de oportunidad
para el crecimiento, pero inexorablemente, se llega a la siguiente crisis denominada de
crecimiento interno, que se supera con alianzas estratégicas.
La última fase que describe Greiner es la de alianzas estratégicas (Del Prado, 2015), la
cual surge luego de que la empresa atraviese por su crecimiento con base en la colaboración
de redes y logra alcanzar su límite de desarrollo. Ahora, la alta gerencia tendrá que buscar
fuera de la institución a colaboradores complementarios lo que se conoce como fusiones y
subcontrataciones de empresas externas;W esto se da cuando la empresa tiene una magnitud
global y se desea atender un mercado mundial con crecimiento externo.
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v5i2.894
Recibido:
1 de diciembre de 2021
Aceptado:
29 de diciembre de 2021
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